Kurumsal Psikolojik Dayanıklılığı Artırmak İçin Yöneticiler Neler Yapabilir?

Bir kurumdan söz ediyorsak bir sistemden aslında bir organizmadan söz ediyoruz demektir. Çalışanların total moral gücünü artırmanın bir kaç yolunu sizinle paylaşacağım. Çalışanların total psikolojik sağlamlığı günlük işleyişte avantaj sağlar ancak özellikle zor zamanlarda bu güç test edilir.

1.     Saydam Olun: Her liderin kendine özgü bir tarzı var, bazıları saydamken, bazıları bunun tam zıttı olabilir. Sizin anlayışınızı bilmiyorum ancak hangi grupta olursanız olun atlanmaması gereken bir gerçek vardır. Özellikle zor zamanlarda kurumda açık olmak yani şeffaflık, kimseye bir şey kaybettirmez, aksine kazandırır. İnsanların gündemini kurumun gerçekleri oluşturmalı. Söylentiler, varsayımlar kurumları zayıflatır. Her ne yaşanmış ve yaşanacaksa insanların bilmesi, açık ve net olarak ifade edilmesi “Travma Duyarlı Kurum” anlayışıdır. Çalışanlar kurumların en değerli hazineleridir ve çalışanın bağlılığı ile güveni düştüğünde, görünür/görünmez olumsuz sonuçlar doğar. Kurumlar her zaman çalışanlarının sadakatine, desteğine ihtiyaç duyarlar. Kendilerini önemsenmiş hisseden çalışanlar kendilerine ve işyerlerine saygı duyarlar. Her zaman bu saydamlığı suiistimal etmek isteyenler olur. Bu kişiler zaten kurumun “geçici” çalışanlarıdır, İlk fırsatta başka bir yere gideceklerdir. Asıl önemli olan kurumsal bir travma yaşanırken çalışanların hangi pozisyonda durduklarıdır.

2.     Hedefleriniz açık ve net olmalı: Çalışanların her birinden beklenenler, yapılacaklar iyi tanımlanmış olmalıdır. İnsanlar yaptıkları işin bütünün bir parçası olduğunu ve vazgeçilmez bir iş yaptıklarının farkında olmalılar. Özellikle benlik saygısı düşük çalışanlar yaptıkları işin önemsiz olduğuna inanırlar ve bu yüzden işlerine özenli davranmazlar. İşletmenizdeki her iş bir bütünün önemli bir parçasıdır. “Ben önemli bir iş yapıyorum” duygusu insanların kuruma ve kendilerine değer vermelerini sağlar. Her yapılan işin bir amacı var. Çoğu kişi yaptığı ile yapılanlar arasındaki ilişkiyi kavrayamaz, dolayısıyla kavramasına yardımcı olmak gerekir. Her birim diğer birim kadar önemlidir. Yapılan iş ile sonuçlar arasındaki ilişkiyi görmelerini sağlamak ve herhangi birinin eksik ya da özensiz oluşunun genel başarısızlık üzerindeki etkisini görmelerine yardımcı olmak gerekir. Hiyerarşinin neresinde olursa olsun her insan önemsenmek istiyor. Bu varoluşumuzun zemininde yer alır. Bunu yok saymak işletmede gereksiz disiplin sorunlarıyla uğraşmanıza neden olur.

3.     Takdir sisteminiz nedir? Bir çalışan yaptığı işten dolayı nasıl takdir ediliyor? Liderler çalışanlarına önem verdiklerinde herkes yaptığı işten gurur duyar. Onore olmak önemli bir duygudur. Adaletli olan işletmeler travmalara karşı güçlü olurlar. Travmalar kişinin yaşadığı fizyolojik ve psikolojik bir tepkiler bütünüdür. Bu normal ve sağlıklı tepkinin kuruma ve kişiye olumsuz yansımasını önleyen faktör ne kadar güçlü olduğunuzdur. Güçlü olmak travmadan etkilenmemek anlamına gelmez. Bunu karıştırmamak lazım. Güçlü olmak erken toparlanmayı sağlar. Bir olay yaşandığında, kurumunun arkasında olacağını bilmesi, bedensel ya da psikolojik zarar gördüğünde kurumunun bunu çözmek için elinden geleni yapacağını bilmesi çalışanı güçlendirir. Net, tanımlanmış ve sınırları ölçüsünde inisiyatif kullanabilecek çalışanlar işlerini önemserler. Bunu onlara hissettirmek, çalışanını güçlendirmeyi amaçlayan kurumların görevlerindendir. Kim hangi işi yapıyor olursa olsun o işin profesyoneli olduğunun kabul edilmesi ve kendisinin de öyle hissetmesinin sağlanması kurumun total gücünü artırır.

4.     Yaratıcılık: Bir AR-GE Mühendisi ile çalışmıştık. Eşinin zoru ile görüşmeye gelmişti. Eşi kocasının ilgisiz ve hep mutsuz olduğunu söylemişti. Mühendis, pek de istekli gelmediği görüşmelerin sonunda çalıştığı iş yerinde aslında ne kadar küçümsendiğini, önemsenmediğini bunun da özel hayatına nasıl yansıdığını fark etti. Ne tasarlarsa tasarlasın ustaların oyuncağı haline gelmiş üretimin endüstriyel kurallarına göre değil, ustaların becerilerine göre gitmesinden son derece rahatsızdı. Dışarıdan bakıldığında sınırlarını ayarlayamıyor, insanları yönetemiyor diyebiliriz. Bu belki de bir ölçüde doğrudur. Ancak arkada yatan bunların yarattığı travma ve çaresizliği göz ardı edersek çok iyi bir çalışanımızı kaybedebiliriz. Belki sınırlarını çok iyi çizen bir mühendis alabiliriz ancak mühendislik ve yöneticilik birbirinden çok farklıdır.  Mühendis arkadaşımız için en tepedeki yöneticinin tüm çalışanları değil de bazılarını önemsemesi, bazılarını ise dışlaması üretimin son derece verimsiz bir halde devam etmesine neden oluyordu. Önemsenen çalışanlar bir ürünün en düşük sürede ve maliyette üretilmesinin yolunu açabilirler. Binlerce parçanın üretildiği yerde bazı parçaların çok daha farklı yollarla üretilmesinin yaratacağı tasarrufu önemseyen yöneticiler, çalışanlarının yaratıcılığını otaya koymalarına fırsat yaratırlar. Bunu sağlamanın yollarından biri herkesin işi ile ilgili kendisini ifade edebileceği bir ortamı yakalamasıdır. Bu mühendis açısından olaya bakacak olursak; kendisini ortaya koyması ve tezini savunma becerisini artırmaya ihtiyacı var. Kurum açısından bakacak olursak belki çok daha etkili olacak olan kurum içi iletişim ağının nasıl işlediğinin düşünülmesidir. Kurum içi iletişim ağı güçlendiğinde kendi içinde yetersizlikleri olan birçok çalışan çok daha öz güvenli olarak kendisini, daha doğrusu önerilerini ortaya koyabilir.

5.     Koruyucu Faktörler Nasıl Belirlenir? : Önce bir kişi, grup ya da birimin risk faktörlerini belirlemelisiniz. Bunun için odak çalışması yapabilirsiniz:

a.     Bu kişiyi ya da burayı zorlayan durum nedir?

b.     Bunun halledilmesi için neler yapmaya ihtiyaç var? Burada bir düzenleme mi yapmamız gerekiyor yoksa bu kişilere beceri mi kazandırmamız gerekiyor?

c.     Ya da burada psikolojik bir örüntü var ve profesyonel bir destek mi almamız gerekiyor?

Gariptir ki bu sorular muhtemelen çok önce sorulmuş hatta cevapları düşünülmüş olabilir. O zamanki yönetici önemsememiş ya da türlü nedenlerle bir iyileştirme çalışması yapılmamış olabilir. Bir sorun gündeme getirilmiş ve çözüm aranmamış veya uygulanmamışsa insanlar bir süre sonra bunu ifade etmeyi bırakırlar. Artık bu durum halledilebilir bir problem olmaktan çıkar ve üzerine eğinilmekten kaçınılan bir problem haline dönüşmüştür. Bu sorunun halledilmemesinin bedeli de ödenmeye devam edilir. Ufak tefek gibi görülen bu tür durumlar çalışanların enerjisini tüketir. Bir klima takıldığında değişecek olan ortam ısısı, bunalan çalışanların enerjilerini ellerindeki yelpazelerden işlerine çevirmelerini sağlar.

Oğluna işi öğretmek için uğraşan sinirli bir baba ile çalışmıştık. Aile şirketiydi ve bir türlü oğluna emanet edemiyordu. Bana yapılacaklar listesinin olduğu bir defter gösterdi. Çalışanlarının istediği ya da önerdiği her şeyi yazmıştı. Yaptıklarının yanına tarih ve notlar düşmüştü. Gergin ve sinirli olmasına rağmen çalışanları tarafından seviliyordu. Bu adamın yaptığı iyi şeylerden biri herkesi ciddiye almasıydı. Çalışanları önemsendiklerini bildikleri için onun gerginliğini çok da ciddiye almıyorlardı.

Sorunların çözümü zaman alabilir, bütçe veya imkanlar yetişmeyebilir. Ancak bir gün yapılacağını bilmek yeni çözümlerin üretilmesini daima canlı tutar.