Organizasyonel Travmanın Sessiz Çığlığı: İş Yeriniz İyileşebilir mi?

Organizasyonel travma ile ilgili hazırladığımız podcast sohbetini aşağıdan dinleyebilirsiniz.

Organizasyonel Travmanın Sessiz Çığlığı İş Yeriniz İyileşebilir mi

0:00

Günümüz iş dünyasında, "organizasyonel travma" kavramı giderek daha fazla önem kazanıyor. Peki, bir organizasyonun kendisi nasıl travmatize olabilir ve bu durum çalışanları ile hizmet sunduğu kişileri nasıl etkiler? Bu yazıda, Dr. Karen Treisman'ın organizasyonel travma, olumsuz deneyimler ve travmatize sistemler üzerine kaleme aldığı A Treasure Box for Creating Trauma-Informed Organizations adlı kitabından yola çıkarak bu karmaşık konuyu aydınlatmaya çalışacağız. 

Organizasyonel Travmaya Giriş

Bir organizasyonun travma bilgili, duyarlı ve bu travmaya yanıt veren bir yapıya bürünmesinin temelinde, organizasyonel travmayı ve bir kurumun nasıl travma yaratıcı, düzensiz ve travmaya "doymuş" hale gelebileceğini anlamak yatar. Organizasyonlar, sundukları hizmetleri kullanan bireylere ek travma ve stres yükleyebilirler. Aynı zamanda, travma ve kayıp, kurum içinde çalışanları olumsuz deneyimler, ikincil travma, dolaylı travma, merhamet yorgunluğu, tükenmişlik ve işle ilgili stres yoluyla etkileyebilir. Ne yazık ki, travma şemsiyesi altındaki bu alan genellikle göz ardı edilir, adlandırılmaz veya tartışılmaz. Oysa bir organizasyonun, kendi içindeki travmayı, süreçleri ve dinamikleri aydınlatmadan travma bilgili bir yapıya dönüşmesi anlamlı bir şekilde mümkün değildir. 

Organizasyonun İklimi ve Kültürü

Her ekip ve organizasyonun kendine özgü bir duygusal iklimi, kültürü, bağlamı, kişiliği ve enerjisi vardır. Bu farklılıkların dikkate alınması ve bunlara yanıt verilmesi büyük önem taşır. Organizasyon kültürü; vizyon ve misyon, kurallar (yazılı olmayanlar dahil), binalar ve mekanlar, dil, kişilik ve kimlik, anılar ve geçmiş, yapılar ve süreçler, duygular, deneyimler ve hikayeler, ritüeller ve semboller, politikalar, değerler ve ilkeler, çatışmalar, hedefler ve amaçlar, güç ve statü, ilişkiler ile inançlar, tutumlar ve varsayımlar gibi birçok katmandan oluşur. 

Organizasyon da Bir İnsan Gibidir: Canlı Bir Sistem

Organizasyonlar duygusal ve ilişkisel yerlerdir; tıpkı insanlar gibi makineler, bilgisayarlar veya robotlar değillerdir. Aksine, onların da "canlı" oldukları ve kolektif bir beyne sahip oldukları (Bloom, 2011, 2013a, 2013b, 2013c; Bloom & Farragher, 2010) temel bir görüştür. İnsanlar gibi organizasyonlar da gelişir, büyür, değişir ve adapte olurlar. Bir organizasyonun da bir kişiliği, kültürü, koruyucu faktörleri, değerleri, duyguları (kaygılı, mutlu, stresli vb.), hafızası ve deneyim geçmişi vardır. Hastalanabilir, sağlıksız olabilir ve hayatta kalma modunda çalışarak başa çıkma yolları geliştirebilir. Travma, bir organizasyonu tüketebilir, boğabilir ve bunaltabilir; travma organize ve travmaya doymuş hale gelebilir. Travma, bir organizasyonun koruyucu duygusal zarını delebilir (de Soir, 2012). 

Travmatize Bir Organizasyonun Belirtileri

Organizasyonlar, acı veren duygular, belirsizlik ve tehdit karşısında, tıpkı insanlar gibi, kendilerini korumanın yollarını ararlar ve genellikle savaş, kaç ya da don tepkileriyle işlev görürler. Bu durumlar katılık veya kaos arasında gidip gelmelerine neden olabilir. Travmatize bir organizasyonda görülebilecek bazı belirtiler şunlardır:

• Reaktif ve kriz odaklı olma: Düşünmeden hareket etme, sürekli hayatta kalma modunda olma. Bu durum, Dr. Sandy Bloom'un "organizasyonel öğrenme güçlükleri" olarak adlandırdığı bir olguyu da içerir. 

• Savaşma/saldırma/savunma: Zorbalık, otoriterlik veya agresif davranışlar. 

• Aşırı uyarılmışlık ve tetikte olma: Küçük olaylara aşırı tepkiler, artan çatışmalar. 

• Kaçınma, geri çekilme, uyuşma: Misyonundan uzaklaşma, duygulardan kopma, önemli konuları (güç, ırkçılık, travma vb. "odadaki fil") konuşmama. 

• Bölünme veya ötekileştirme: "Onlar ve biz" ayrımı, empati yoksunluğu. 

• Güvensizlik ve korku: Psikolojik güvenliğin olmaması, yaygın korku ve utanç duygusu. 

• Otoriter, katı ve hiyerarşik yapı. 

• Düşünmeye veya hissetmeye vakit bulamama.

• Yenilik ve yaratıcılığın azalması. 

• Fiziksel ve duygusal olarak iyi olmama: Artan hastalıklar, stres ve duygusal düzensizlik. 

• Kafa karışıklığı, kaybolmuşluk ve kimlik kırılganlığı. 

• Kaos içinde çalışma, işlerin birikmesi ve yayılması. 

• Sıkışmışlık, engellenmişlik veya donmuşluk: Aynı sorunların tekrar etmesi (örneğin, ciddi vaka incelemelerinde aynı tavsiyelerin tekrar tekrar ortaya çıkması). 

• Katı ve esnek olmama: Siyah-beyaz düşünme, yeni fikirlere kapalılık ("Biz travmayı hallettik" gibi ifadeler). 

• Çaresizlik, umutsuzluk ve moral bozukluğu. 

• Zayıf iletişim: Genellikle aşağıdan yukarıya iletişimin azalması ve yukarıdan aşağıya iletişimin artması. 

• Kopukluk ve parçalanmışlık: Silolar halinde çalışma. 

Organizasyonel Hafıza ve Unutkanlık

Organizasyonların da, tıpkı insanlar gibi, kendi etkileyici olayları, yolculukları, gömülü hikayeleri ve tarihleri vardır. Kendi "hayaletleri" ve "melekleri" olabilir. Bu geçmişi onurlandırmak ve anlamak, hem kurumun kültürel bağlamını kavramamıza yardımcı olur hem de geçmişten ders çıkarmamızı sağlar. Özellikle personel sirkülasyonunun yüksek olduğu kurumlarda bu zımni bilgi kolayca kaybolabilir. Geçmişten ders çıkarılmaması, "organizasyonel unutkanlık" veya Sandy Bloom'un (2011) tanımladığı gibi "organizasyonel öğrenme güçlükleri"ne yol açabilir ve tarihin tekerrür etmesine neden olabilir. Kurumlar, misyonlarını ve vizyonlarını bulanıklaştırarak kim olduklarını unutabilirler. Konuşulmayan, halı altına süpürülen travmatik olaylar (bir çocuğun ölümü, fon kesintileri, utanç temelli liderlik vb.) "odadaki fil" haline gelebilir ve kurumun dokusuna işleyebilir. Dr. Judith Herman (1992), korkunç olaylara dair bilginin kamusal farkındalığa periyodik olarak sızdığını ancak nadiren uzun süre korunduğunu; inkâr, bastırma ve ayrışmanın toplumsal düzeyde de işlediğini belirtir. Geçmişi anlamanın bugünü ve geleceği geri kazanmak için gerekli olduğunu vurgular. 

Aynalama ve Paralel Süreçler

Travmanın akışkan, ilişkisel ve delici doğası nedeniyle stres, ayrışma ve düzensizlik bireyden aileye, organizasyona ve topluma doğru, hatta tersi yönde de geçebilir. Bu durum, işin kendisi, aileler ve organizasyon arasında çeşitli paralel, yankılanan ve aynalayan süreçlerin ortaya çıkmasına neden olabilir. Britton (1994), bunu "oyuncular değişir ama senaryo aynı kalır" metaforuyla açıklar. Ekipler, çalıştıkları grupları yansıtabilir. Aile dinamikleri ve rolleri, genellikle farkında olmadan, iş yerinde yeniden canlandırılabilir. Travmatize bir sistemin travmatize bir aileye destek vermesi, travmayı daha da derinleştiren "üçlü yoksunluk" (Emanuel, 2002) yaratır. Örnekler arasında ailedeki çatışmanın ekipler arası çatışmaya yansıması, okuldaki zorbalığın öğretmenler odasındaki zorbalığa yansıması, kurumun çözmeye çalıştığı sorunları kendi içinde tekrarlaması ("misyon aynalaması") ve korku temelli liderliğin ekipten ailelere yansıması sayılabilir. Mağdur, zalim, kurtarıcı ve seyirci rolleri de sistem içinde oynanabilir. (Treisman,K.,2021)

Sistem İçinde Yeniden Travmatize Edici ve Tetikleyici Deneyimler

İçinde faaliyet gösterdiğimiz ortamlar ve sistemler, çoğunlukla farkında olmadan yeniden travmatize edici, travma yaratıcı, tetikleyici ve düzensizleştirici olabilir. Travma bilgili bir yaklaşımla çalışmayı taahhüt ediyorsak, bu durumu aktif olarak azaltmanın ve bunun yerine güven ve emniyet duygularını artırmanın yollarını bulmalıyız. Bazı örnekler şunlardır:

• Kullanılan baskıcı, mesafeli dil ve jargon. 

• Gücün kötüye kullanılması. 

• Bir sayı/etiket/davranış gibi muamele görmek. 

• Tespit, tecrit veya dışlama gibi belirli prosedürler. 

• Geçmişteki ihmal deneyimlerini hatırlatan yoksun bırakıcı ortamlar. 

• Sıkıntı ifadelerinin "tehlikeli", "yaramaz" veya "ilgi çekme amaçlı" olarak görüldüğü ilişkiler. 

• Suçlanma, utandırılma veya aşağılanma duyguları. 

• Seçim, ses, işbirliği ve eylemlilik eksikliği; "yapılan", susturulan veya görmezden gelinen hissetme. 

• İnanılmama, suçlanma veya yargılanma. 

• Travmadaki gibi güven ve güvenlik ihanetleri, sınır ihlalleri. 

• Sorun odaklı ve eksiklik temelli düşünce tarzları. 

• Fiziksel ve duyusal ortamdaki tetikleyiciler (kokular, sesler, dokular vb.). 

• Düşmanca ve travma yaratıcı ortam ve atmosfer. 

• Gereksiz yere travmatik hikayenin sürekli yeniden anlatılması. 

• Kurumsal ırkçılık, dışlanma ve sosyal adaletsizlikler. 

• Personel sirkülasyonu veya sık değişiklikler. 

• İyi planlanmamış ve desteksiz geçişler. 

• İhtiyaç duyulan hizmetlerin veya desteğin olmaması. 

• Süpervizyon veya yansıtıcı alanların eksikliği. 

Dr. Karen Treisman’ın kitabında verdiği gerçek yaşamdam  örnekler bu durumu daha da somutlaştırmaktadır: Margot'un kendine zarar verdikten sonra "aptalca ve ilgi çekici" olarak nitelendirilmesi, Dane'in eşyalarının siyah poşetlerle yeni bir koruyucu aileye taşınması, Ruanda'daki soykırımda tecavüze uğrayan Imaculee'ye Londra'da Hutu olduğunu belirten bir erkek tercüman atanması ve tepkisinin "aşırı ve dramatik" olarak yorumlanması ve Lizzie'nin sosyal hizmet dosyasında "Lizzie istenmiyordu; solgun ve tombul bir bebekti, çok ağlıyordu" gibi ifadelere rastlaması sistemin nasıl yeniden travmatize edici olabileceğine dair çarpıcı örneklerdir.(Treisman,K.,2021)

Organizasyonel Olumsuz Deneyimler ve İşle İlgili Stres

Çalışanlar, işin kendisinden veya iş bağlamı/iklimi/kültüründen kaynaklanan travma, toksik stres ve olumsuzluklar yaşayabilirler. Bunlar arasında işin kendisinde yüksek düzeyde travma, duygu ve olumsuzluğa maruz kalma, kişinin kendi yaşamıyla kesişen veya kendi tetikleyicilerini harekete geçiren durumlar, işte yüksek düzeyde öngörülemezlik ve belirsizlik, yüksek baskı ve sorumluluk duygusu, kişinin kendi değerleriyle çelişen kararlar almak zorunda kalması, yeniden yapılanma veya düzenli değişiklikler, intihar, cinayet, ölüm gibi trajik olaylarla başa çıkma, işten çıkarmalar ve mali istikrarsızlık, iş yerinde zorbalık, çatışma, ayrımcılık, korku, suçlama ve utanç temelli liderlik, dış kurumlardan gelen eleştiriler ve süpervizyon eksikliği sayılabilir.

Esenlik İyi İşe Götürür: Güvenlik ve Güvenin Önemi

Kenya'daki Wellness Project'in "Esenlik iyi işe götürür" mottosu bu konuyu güzel bir şekilde özetler. İnsanlar korku, toksik stres ve travma yerine kendilerini daha güvende hissettiklerinde daha iyi düşünebilir, yansıtıcı olabilir, yenilikçi olabilir ve sağlıklı olabilirler. Güvenlik (duygusal, fiziksel, ilişkisel, ahlaki vb.) her şeyden önemlidir. Rachel Remen'in dediği gibi, "Her gün acı ve kayıpla iç içe olup bundan etkilenmeyeceğimizi beklemek, suya girmeden ıslanmamayı beklemek kadar gerçek dışıdır." (Treisman,K.,2021)

Yardım Mesleklerindeki Profesyoneller ve Travma Deneyimi

Yardım ve bakım mesleklerindeki profesyonellerin kendi çocukluklarında ve yaşamlarında travma ve olumsuzluklar yaşamış olma olasılıkları daha yüksek olabilir. Bride'ın (2007) çalışması sosyal hizmet uzmanlarının %65'inin ikincil travmatik stres belirtisi gösterdiğini bulmuştur. Thomas (2016), sosyal hizmet uzmanlarının %42'sinin dört veya daha fazla olumsuz çocukluk deneyimi (ACE) yaşadığını saptamıştır. Esaki & Larkin (2013) ve Howard ve arkadaşları (2015) da benzer bulgulara ulaşmıştır. Bu durum sadece sosyal hizmet uzmanlarıyla sınırlı olmayıp, kolluk kuvvetleri (Perez vd., 2010) ve ruh sağlığı uzmanları (Kadambi & Truscott, 2003) gibi diğer profesyonel gruplarda da görülmektedir.

İkincil Travma, Dolaylı Travma, Merhamet Yorgunluğu ve Tükenmişlik

Profesyoneller, ikincil travma (Stamm, 1999), dolaylı travma (McCann & Pearlman, 1990), merhamet yorgunluğu (Figley, 1995) ve tükenmişlik yaşamaya daha yatkındır. Bu durumlar, çalışan memnuniyetsizliğine, işten ayrılmalara, hastalıklara ve yüksek stres düzeylerine yol açabilir. Bir profesyonelin ruhsal, fiziksel, duygusal ve bilişsel yaşamının çeşitli alanlarına sızabilir ve işlerini en iyi şekilde yapma yeteneklerini etkileyebilir. Belirtileri arasında ilgi kaybı, zayıflamış empati, sinirlilik, tükenmişlik, kaygı, geri çekilme, öfke, kaçınma, aşırı tetikte olma ve umutsuzluk sayılabilir. Dünyaya bakış açılarında ("dünya güvensizdir") değişimler yaşayabilirler ve fiziksel semptomlar geliştirebilirler. Stephen Gilligan'ın ifade ettiği gibi amaç, "hissetmek ama o olmamaktır". (Treisman,K.,2021)

Organizasyonel Koruyucu Faktörler ve Stresörler

Bir ekibin bir kap gibi olduğu ve çatlaklar belirirse içindekilerin dışarı sızma olasılığının arttığı (Stephanie Covington, 2008) düşüncesi önemlidir. Bir organizasyonun "bağışıklık sistemini" zayıflatan faktörler arasında sessizlik kültürü, suçlama ve korku kültürü, zayıf liderlik, süpervizyon eksikliği ve gerçekçi olmayan iş yükü sayılabilir. Buna karşılık, organizasyonun bağışıklık sistemini güçlendiren koruyucu faktörler arasında güçlü ve paylaşılan bir kimlik/misyon, destekleyici liderlik, süpervizyona erişim, işin karmaşıklığının kabulü, merak ve yansıtma kültürü, sağlıklı çatışma çözümü, personel esenliğinin önceliklendirilmesi, güvenlik ve güven ve takdir edilme kültürü yer alır.

Sonuç Yerine

Travma bilgili bir organizasyonel değişim, güvenlik ve güven duygularını artırmayı ve tehdit, tehlike, düzensizlik, stres ve zarar duygularını azaltmayı amaçlayan ortamlar yaratmaya odaklanır. Amaç, travma yaratan uygulamalara katkıda bulunmak yerine travmayı azaltan uygulamaları desteklemektir. Bu, bildiklerimizi eyleme dökerek, iyileşmeyi, bağlantıyı, aidiyeti ve ilişkileri destekleyerek, insanların ve organizasyonların hayatta kalma modunda çalışmak yerine nefes almasını, yansıtmasını, iletişim kurmasını, hissetmesini ve düşünmesini sağlamaktır. Sistemsel travma ve aynalama süreçlerine dair bakış açısını genişletmek ve esenliği proaktif olarak desteklemek esastır. Unutmayalım ki, "esenlik iyi işe götürür." 

Referanslar

• Bloom, S. L. (2011). Trauma-Organized Systems and Parallel Process. In N. Tehrani (ed.), Managing Trauma in the Workplace: Supporting Workers and Organizations. London: Routledge. 

• Bloom, S. L. (2013a). Creating Sanctuary: Toward the Evolution of Sane Societies (second edition). New York, NY: Routledge. 

• Bloom, S. L. (2013b). The Sanctuary Model: Changing Habits and Transforming the Organizational Operating System. In J.D. Ford & C.A. Courtois (eds), Treating Complex Traumatic Stress Disorders in Childhood and Adolescence. New York, NY: Guilford Press. 

• Bloom, S. L. (2013c). The Sanctuary Model: Rebooting the Organizational Operating System in Group Care Setting. In R. Reece, C. Hanson, & J. Sargeant (eds), Treatment of Child Abuse: Common Ground for Mental Health, Medical, and Legal Practitioners. Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press. 

• Bloom, S. & Farragher, B. (2010). Destroying Sanctuary: The Crisis in Human Service Delivery Systems. New York, NY: Oxford University Press. 

• Bride, B. (2007). Prevalence of secondary traumatic stress among social workers. Social Work, 25, 63-70. 

• Britton, R. (1994). Re-enactment as an Unwitting Professional Response to Family Dynamics: Crisis at Adolescence. London: Jason Aronson Inc. 

• Covington, S. (2008). Women and addiction: A trauma-informed approach. Journal of Psychoactive Drugs, SARC Supplement 5, November 2008, 377-385. 

• de Soir, E. (2012). The Management of Emotionally Disturbing Interventions in Fire and Rescue Services: Psychological Triage as a Framework for Acute Support. In R. Hughes, C. Cooper, & A. Kindler (eds), International Handbook of Workplace Trauma Support. New York, NY: John Wiley & Sons. 

• Emanuel, L. (2002). Deprivation X3: The contribution of organizational dynamics to the 'triple deprivation' of looked-after-children. Journal of Child Psychotherapy, 28, 163-179. 

• Esaki, N. & Larkin, H. (2013). Prevalence of adverse childhood experiences (ACEs). Families in Society, 91, 31.

• Figley, C. (1995). Compassion Fatigue: Coping with Secondary Traumatic Stress Disorder in those who Treat the Traumatized. New York, NY: Brunner/Mazel. 

• Gilligan, S. (1997). Konferans sunumu. 

• Herman, J.L. (1992). Trauma and Recovery. New York, NY: Basic Books. 

• Howard, A.R.H., Parris, S., Hall, J.S., Call, C.D., et al. (2015). An examination of the relationships between professional quality of life, adverse childhood experiences, resilience, and work environment in a sample of human service providers. Children and Youth Services Review, 57, 141-148. 

• Kadambi, M.A. & Truscott, D. (2003). An investigation of vicarious traumatization among therapists working with sex offenders. Traumatology, 9, 216-230. 

• McCann, I.L. & Pearlman, L.A. (1990). Vicarious traumatization: A framework for understanding the psychological effects of working with victims. Journal of Traumatic Stress, 3, 131-149. 

• Perez, L., Jones, J., Englert, D., & Sachau, D. (2010). Secondary traumatic stress and burnout among law enforcement investigators exposed to disturbing media images. Journal of Police and Criminal Psychology, 25, 113-124. 

• Remen, R.N. (1996). Kitchen Table Wisdom: Stories that Heal. New York, NY: Riverhead Books.

• Stamm, B.H. (1999). Secondary Traumatic Stress: Self-Care Issues for Clinicians, Researchers, and Educators. Lutherville, MD: Sidran Press. 

• Thomas, J. (2016). Adverse childhood experiences among MSW students. Journal of Teaching in Social Work, 36, 235-255. 

• Treisman, K.(2021). A Treasure Box for Creating Trauma-Informed Organizations, Jessica Kingsley Publishers.

• Wellness Project in Kenya.